MANAGEMEN PERUBAHAN

Alasan-alasan perubahan seringkali dipertanyakan, baik oleh anggota organisasi maupun mereka yang berada di luar  organisasi. Ini disebabkan bahwa banyak orang, termasuk anggota organisasi, yang lebih menghendaki kemapanan dibandingkan dengan perubahan. Selain itu, perubahan juga menjadikan seseorang yang sudah merasa banyak belajar dari pengalaman di suatu organisasi, harus belajar lagi.  Tetapi hendaklah diingat, bahwa di dunia ini, tidak ada sesuatu yang tidak berubah. Semua akan berubah. Perubahan tersebut, bahkan sudah menjadi bawaan dunia dengan segala isinya. Jika kita memperhatikan apa saja yang ada di dunia ini, hampir tidak ada sesuatu yang tidak berubah. Yang tidak berubah,  barangkali hanyalah perubahan itu sendiri. Karena itu, organisasi besar dan kecil, dengan seluruh komponen dan sistemnya, pasti juga akan berubah. 

Mengapa organisasi berubah? Karena organisasi hidup dalam suatu lingkungan tertentu. Jika lingkungan berubah, organisasipun juga  harus berubah, kalau ingin tetap  survive. Kalau tidak, ia akan mengalami krisis dan bahkan mati. Robbin, dalam Organization  Theory: Structure, Design and Appication  (1990), mengontroduksi daya tahan hidup organisasi besar di Amerika Serikat, yang berentang dari 5 sampai 100 tahun. Selama rentang perkembangannya, menurut hasil studinya, organisasi tersebut mengalami fluktuasi. 

Atas dasar realitas tersebut, Robbin merekomendasikan sebuah perubahan berencana pada setiap organisasi yang ingin tetap eksis. Sebab, kalau tidak, menurut Robbin, akan mengalami nasib tragis seperti pendahulunya, ialah mengulang kematian organisasi-organisasi besar. 

Jika dipetakan, ada dua faktor pendorong perubahan organisasi, ialah: (1) faktor pendorong eksternal organisasi dan (2) faktor pendorong internal organisasi. Baik faktor eksternal organisasi maupun faktor internal organisasi, mempunyai kekuatan pendorong yang berbeda-beda. Dengan demikian dapatlah dinyatakan bahwa ada kalanya suatu organisasi berubah karena adanya faktor

eksternal yang lebih dominan; dan ada kalanya  suatu organisasi berubah karena lebih dominan didorong oleh faktor internalnya.  Tetapi, yang lebih banyak karena kombinasi pengaruh eksternal dan internal organisasi. Hanson (1997) menggambarkan bagaimana antara faktor pendorong dan factor penolak perubahan sebagaimana pada

diagram 1.

  Ada berbagai macam atau jenis perubahan, ialah perubahan tidak berencana dan perubahan berencana. Perubahan tidak berencana sendiri, dapat dikategorikan menjadi dua, ialah:

(1) perubahan karena perkembangan ( developmental change), dan

(2) perubahan secara tiba-tiba ( accidental change). 

1. Perubahan Tidak Berencana

  Perubahan karena perkembangan adalah suatu perubahan yang tidak direkayasa oleh manajemen.  Perubahan ini terjadi sebagai suatu keniscayaan, bahwa yang namanya organisasi itu, makin lama cenderung makin berkembang. Tetapi arah perkembangan organisasi pada jenis ini, tidak senantiasa seperti yang diinginkan oleh pihak manajemen.  Perubahan karena perkembangan ini seiring dengan lamanya usia organisasi tersebut.

  Perubahan secara tiba-tiba terjadi, karena ada persoalan emergency  baik yang bersumber dari faktor internal  maupun yang bersumber dari faktor eksternal. Perubahan secara tiba-tiba, dapat saja terjadi pada organisasi apapun, karena banyak faktor yang berada di luar kekuasaan organisasi tersebut.    Perubahan secara tiba-tiba karena adanya perubahan lingkungan fisik

seperti gunung meletus, banjir besar, tanah longsor, gempa bumi, peperangan dan sebagainya. Perubahan secara tiba-tiba karena adanya revolosi, krisis ekonomi yang mendadak, dan masih banyak lagi. Pendeknya, perubahan yang tidak pernah diestimasi tersebut kerap menjadikan organisasi mengalami perubahan secara tiba-tiba.

2. Perubahan Berencana (Planned Change)

Perubahan berencana adalah perubahan yang disengaja atau bahkan direkayasa oleh pihak manajemen. Perubahan berencana ini adalah suatu perubahan yang memang diinginkan agar organisasi dapat tetap survive dan bahkan berkembang sesuai dengan tuntutan angota dan lingkungannya.  Ada beberapa pengertian perubahan berencana yang dikedepankan oleh

para ahli.  Bennis, Benne dan Chin mengartikan perubahan berencana sebagai:

Penerapan pengetahuan tentang manusia secara sistematis dan tepat dengan maksud  melakukan tindakan yang berarti. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan berencana adalah: Usaha untuk mengumpulkan, menggunakan  data dan informasi guna memecahkan persoalan sosial. Jadi, perubahan berencana adalah perubahan yang dilakukan secara sengaja, lebih banyak dilakukan atas kemauan sendiri, sehingga proses perubahan itu lebih banyak diusahakan oleh sistem itu sendiri.  Banyak label yang diberikan kepada manajemen poerubahan, misalnya saja perubahan berencana ( change planed), pengembangan organisasi ( organizational development), inovasi organisasi, pembaharuan organisasi dan sebagainya. Yang dimaksud dengan manajemen perubahan adalah: Suatu upaya yang dilakukan manajemen guna melakukan perubahan berencana, dengan menggunakan jasa atau bekerja sama dengan intervenis/konsultan, agar  organisasi tersebut tetap  survive  dan bahkan mencapai puncak perkembangannya.  

Kult E. Osmosk mengemukakan beberapa strategi perubahan berencana antara lain: 
(1) political strategy, 
(2) economic strategy, 
(3) academic strategy, 
(4) enginering strategy, 
(6) military strategy, 
(7)confrontation strategy, 
(8)  applied behavioral science mode, dan 
(9) followship strategy. 

Secara ringkas, beberapa strategi perubahan beencana tersebut dikedepankan sebagai berikut: 
 a. Political Strategy

  Strategi yang didasarkan atas pemahaman mengenai struktur kekuasaan yang terdapat dalam sistem sosial:  perorangan, kelompok, organisasi dan masyarakat. Dengan pemahaman tsb, agen perubahan berafiliasi dengan pusat kekuasaan (central of power).  Central of power tsb, bisa formal dan bisa informal.    Strategi ini, dengan sendirinya mengedepankan cara yang bersifat  top down  dalam setiap perubahan .  Melalui figur perorangan yang berkuasa, perubahan digulirkan. Dengan demikian, asumsi strategi ini adalah, tatkala impinan puncaknya sudah mau berubah, maka mereka yang berada di lapisanbawah juga akan ikut berubah.  

b. Economic Strategy

  Strategi yang didasarkan atas pemahaman, bila seseorang memegang posisi pengaturan sumber ekonomik seperti anggaran, peralatan dan pembiayaan, maka orang tersebut memegang posisi kunci dalam proses perubahan berencana. Dengan pemahaman tersebut,  agen perubahan berafiliasi dengan pemegang posisi pengaturan ekonomik. Atau, agen pembaharuan, harus bisa meyakinkan orang ini terlebih dahulu.   Strategi yang didasarkan atas pendekatan kepada pemegang kendali ekonomik ini sangat lazimnya juga akan dapat diterapkan dengan baik, mengingat subyek yang hendak diubah juga menghajatkan aliran ekonomik tersebut, baik secara langsung maupun tidak langsung.  

c. Academic Strategy

Strategi yang didasarkan atas pemahaman, bahwa setiap manusia itu rasional. Berarti, setiap orang sebenarnya akan bisa menerima perubahan, manakala kepadanya disodorkan data yang dapat diterima oleh akal sehat (rasio). Karena itu, seorang agen  pembaharu, haruslah dapat menyajikan

argumentasinya secara rasional tatkala bermaksud menawarkan perubahan;

yang disertai dengan data lengkap dan terpercaya serta rasional. 

d. Enginering Strategy

  Strategi yang didasarkan atas pemahaman, bahwa setiap perubahan menyangkut setiap manusia. Pada saat lingkungan berubah, manusiapun berubah. Karena itu, agar manusia berubah, agen perubahan haruslah mengubah lingkungan di mana manusia tersebut hidup, termasuk di mana ia berorganisasi. Contoh: kalau ingin pekerja rajin, perbanyaklah pekerjaannya. Kalau ingin karyawan berjas, dinginkan suhu ruangan. 

e. Military Strategy

Strategi yang didasarkan atas pemahaman, bahwa perubahan agar dapat dilakukan dengan kekerasan/paksaan. Paksaan bisa berupa ancaman fisik dan psikologis. Cara ini ini memang ampuh untuk melakukan perubahan, tetapi umumnya tidak bertahan lama.

f. Confrontation Strategy

Strategi yang didasarkan atas pemahaman, jika suatu tindakan bisa menimbulkan kemarahan seseorang, maka orang tersebut akan berubah. Jika ingin mengadakan suatu perubahan, orang yang akan diubah itu disudutkan pada posisi yang ia tidak senang, atau terpojok. Perasaan terpojok diyakini dapat menjadikan seseorang bisa berubah sesuai dengan arah yang diinginkan oleh pembaharu. Ini terjadi karena orang yang akan diubah dihadapkan pada suatu kondisi: TIDAK ADA PILIHAN LAIN.

g.  Applied Behavioral Science Model

  Strategi yang didasarkan atas pemahaman terhadap ilmu perilaku ( behavioral science). Lazimnya, suatu perubahan dilakukan dengan mengggunakan jasa konsultasi ahli ilmu perilaku. Ahli-ahli ilmu perilaku ini, memang punya kompetensi mengubah perilaku (behavior modification) terhadap

individu, kelompok dalam setting sosial tertentu. 

h. Followship Strategy

Strategi yang didasarkan atas  pemahaman, bahwa perubahan itu dapat dilakukan dengan engembangkan prinsip kepengikutan. Caranya dengan memberikan contoh dan memberikan bimbingan. Seseorang akan memberikan contoh dan bimbingan dengan baik, manakala punya kemampuan hubungan kemanusiaan yang baik.

 

Ada tiga langlah perubahan menurut Kurt Lewin, ialah: 

a. Langkah  Unfreezing :   Pencairan dari keadaan sekarang.

b. Langkah  Moving:  Pembentukan pola perilaku   yang baru.  

c. Langkah  Freezing : Pemantapan atau pembakuan dari perilaku yang baru dibentuk, agar dapat dilembagakan. Sementara itu, Lippit mengedepankan tujuh langkah perubahan berencana,

ialah:

a.  The development of need for change .

1)  Mempersepsi adanya persoalan yang akan dipecahkan.

2)  Mepesepsi bahwa persoalan tersebut memang harus dipecahkan.

3) Mempersepsi bahwa guna memecahkan persoalan tersebut perlu bantuan orang lain, atau mendayagunakan pihak lain. 

b. The establishment of change relationship.

1)  Pengguna agen perubahan melakukan hubungan kerja antar mereka.

2)  Pengguna dan agen saling menjajagi sistem nilai yang dianut oleh kedua belah pihak.

3)  Pengguna dan agen bertukar pikiran tentang metode perubahan yang akan digunakan, hal-hal yang boleh dan tidak boleh dilakukan guna melakukan perubahan.

4)  Penguna dan agen menentukan, mana pekerjaan yang menjadi kapling pengguna dan mana yang menjadi kapling agen.

5)  Pengguna dan agen menyepakati sumber-sumber yang diperlukan guna melakukan perubahan.

c. Diagnosis of the client system’s problem(s). 

1) Agen dan pengguna melakukan diagnosis terhadap persoalan yang dihadapi oleh organisasi.

2)  Agen dan pengguna menetapkan jenis data yang diperlukan, berikut cara mengumpulkannya.

d.  Examining alternatives and goal action.

1)  Agen dan pengguna menentukan alternatif tindakan.

2)  Agen dan pengguna menentukan strategi pelaksanaan tindakan.

3)  Agen dan pengguna menentukan teknik intervensi yang akan digunakan.

4)  Tekanan pada tahap ini adalah, pada perencanaan yang dibuat dikaitkan dengan sumber-sumber yang tersedia. 

e.  Action Implementation . 

1)  Dipandang sebagai tahapan paling berat.

2) Pengguna dan agen menerapkan strategi intervensi yang sudah diterapkan.

3)  Pada tahap ini, pengguna dan agen akan berhadapan dengan dan mendapatkan halangan dari mereka yang selama ini resisten terhadap perubahan.

4)   Pada tahap ini, pengguna dan agen berhadapan dengan persoalan nyata di lapangan.

5) Karena itu, umpan balik terhadap apa yang dilakukan senantiasa diperlukan, guna melakukan strategi yang dipilih.

f. Generalization and stabilization of change. 

1)  Pengguna dan agen perlu meyakini dan memberikan perhatian kepada hasil yang dicapai, betatapun kecilnya hasil tersebut.

2)  Dengan fokus perhatian pada hasil yang telah dicapai, akan makin menumbuhkan keyakinan untuk meneruskan proses perubahan.

3)  Pola-pola lama kemungkinan masih tampak padatahap ini, karena suatu proses perubahan itu membutuhkan waktu lama.

4) Karena itu, proses tersebut harus diteruskan dan ditingkatkan intensitasnya.  

g. Terminating the change agent relationship and evaluation. 

1) Bila perubahan tersebut telah dapat dilakukan secara melembaga, bantuan dari luar (agen, konsultan) tidak diperlukan lagi.

2)  Pengguna dapat mengambil pelajaran dari proses kolaborasinya dengan agen.